hesselbergconsulting.com

translation

oversettelse

Here’s a sample translation from English into Norwegian. (The article is worth reading for its own sake.)

Her er et eksempel på oversettelse fra engelsk til norsk. (Artikkelen er vel verdt å lese også på grunn av innholdet.)

Big Macs vs. The Naked Chef

Joel Spolsky

Big Mac og den nakne kokken

Norsk oversettelse: Petter Hesselberg

Mystery: why is it that some of the biggest IT consulting companies in the world do the worst work?

Mysterium: Hvordan har det seg at de største IT-konsulentselskapene gjør den dårligste jobben?

Why is it that the cool upstart consulting companies start out with a string of spec­tacular successes, meteoric growth, and rapidly degenerate into mediocrity?

Hvordan har det seg at små, nyopprettede kon­su­lent­selskaper starter med en serie glitrende leve­ranser, går gjennom en periode med fantastisk vekst for deretter å synke rett ned i middel­mådig­hetens avgrunn?

I’ve been thinking about this, and thinking about how Fog Creek Software (my own company) should grow. And the best lessons I can find come from McDonald’s. Yes, I mean the awful ham­bur­ger chain.

Jeg har tenkt på dette, og på hvordan Fog Creek Software (mitt eget selskap) bør vokse. Og det beste stoffet til etter­tanke har jeg funnet hos McDonald’s, ham­bur­ger­kjeden med den fan­tas­tiske gourmet­maten.

The secret of Big Macs is that they’re not very good, but every one is not very good in exactly the same way. If you’re willing to live with not-very-goodness, you can have a Big Mac with absolutely no chance of being surprised in the slightest.

Hemmeligheten bak Big Mac er at ham­bur­gerne ikke er spesielt gode—og at hver burger er ikke spesielt god på akkurat samme måte som brødrene sine. Er du villig til å leve med at den ikke er spesielt god, kan du ta deg en Big Mac uten å løpe noen som helst risiko for å bli over­rasket.

The other secret of Big Macs is that you can have an IQ that hovers somewhere bet­ween “idiot” and “moron” (to use the technical terms) and you’ll still be able to produce Big Macs that are exactly as unsurprising as all the other Big Macs in the world. That’s because McDonald’s real secret sauce is its huge op­er­ations manual, describing in stunning detail the exact pro­ce­du­re that every franchisee must follow in creating a Big Mac. If a Big Mac ham­bur­ger is fried for 37 seconds in Anchorage, Alaska, it will be fried for 37 seconds in Singapore—not 36, not 38. To make a Big Mac you just follow the damn rules.

Den andre hemmeligheten bak Big Mac er at du kan ha en IQ et sted mellom “idiot” og “tulling” (for å holde oss til medisinsk terminologi) og likevel være i stand til å lage en Big Mac som er akkurat like lite overraskende som alle andre Big Mac’er i verden. Den virkelige hemmelig­heten til McDonald’s er deres gigan­tiske hånd­bok, et dokument som i ut­tøm­mende detalj beskriver hvordan en Big Mac skal lages. Dersom det tar 37 sekunder å steke en Big Mac i Anchorage, Alaska, tar det 37 sekunder å steke en Big Mac i Singapore. Ikke 36, ikke 38—vil du lage en ekte Big Mac har du værs’god å holde deg til bruks­anvis­ningen.

The rules have been carefully designed by reasonably intelligent people (back at McDonald’s Ham­burger University) so that dumdums can follow them just as well as smart people. In fact the rules include all kinds of failsafes, like bells that go off if you keep the fries in the oil too long, which were created to compensate for more than a little human frailty. There are stopwatches and timing systems everywhere. There is a system to make sure that the janitor checks if the bathrooms are clean every half hour. (Hint: they’re not.)

Regelverket er omhyggelig formulert av oppe­gående mennesker (fra McDonald’s ham­bur­ger­universitet) for at dumskaller skal kunne gjøre seg nytte av dem på lik linje med intelligente personer. Reglene og prosedyrene inne­holder alle slags sik­ker­hets­for­anstaltninger, for eksempel en varselklokke som ringer dersom pommes frittes’en friteres for lenge; faren for menneskelig svikt er nemlig overhengende. Stoppe­klokker og auto­matikk finnes overalt; de har til og med et system som sørger for at toalettene sjekkes hver halvtime for å se om de er rene. (Hint: Det er de ikke.)

The system basically assumes that everybody will make a bunch of mistakes, but the burgers that come out will be, um, consistent, and you’ll always be asked if you want fries with that.

Den grunnleggende antagelsen bak systemet er at alle gjør feil, stadig vekk, men ham­bur­ger­ne skal uansett ha den samme kvaliteten, og du skal alltid bli spurt om du vil ha pommes frittes ved siden av.

Just for the sake of amusement, let’s com­pare a McDonald’s cook, who is following a set of rules exactly and doesn’t know anything about food, to a genius like The Naked Chef, the British cutie Jamie Oliver. (If you chose to leave this site now and follow that link to watch the MTV-like videos of The Naked Chef making basil aioli, you have my blessing. Go in good health.) Anyway, comparing McDonald’s to a gourmet chef is com­pletely absurd, but please suspend disbelief for a moment, because there’s something to be learned here.

La oss for moro skyld sammenligne en McDonald’s-kokk, som omhyggelig følger et sett med regler uten nødvendigvis å ha forstand på mat, med et geni som den nakne kokken, Jamie Oliver. (Du har min velsignelse dersom du isteden foretrekker å følge lenken ovenfor for å se den nakne kokken lage basilikum-aioli i MTV-inspirert video­stil. Gå i fred.) Uansett: Å sammenligne McDonald’s med en gour­met­kokk er selvsagt absurd, men heng med et øyeblikk allikevel: Her er det faktisk noe å lære.

Now, the Naked Chef doesn’t follow no stinkin’ Operations Manual. He doesn’t measure anything. While he’s cooking, you see a flurry of food tossed around willy-nilly. “We’ll just put a bit of extra rosemary in there, that won’t hurt, and give it a good old shake,” he says. “Mash it up. Perfect. Just chuck it all over the place.” (Yes, it really looks like he’s just chucking it all over the place. Sorry, but if I tried to chuck it all over the place, it wouldn’t work.) It takes about 14 seconds and he’s basically improvised a complete gourmet meal with roasted slashed fillet of sea-bass stuffed with herbs, baked on mushroom potatoes with a salsa-verde. Yum.

Den nakne kokken følger ingen bruksanvisning. Han måler aldri noe som helst. Når han lager mat ser du bare en sky av ingridienser flakse omkring: “La oss hive oppi litt ekstra rosmarin, det kan ikke skade, og så rister vi litt ekstra,” sier han. “Mos det sammen. Perfekt. Bare hiv det rundt i hytt og vær.” (Det ser faktisk ut som om han hiver alt rundt i hytt og vær. Hvis jeg prøvde å hive alt rundt i hytt og vær ble resultatet noe helt annet.) I løpet av 14 sekunder har han improvisert et komplett gourmet­måltid: Urtestekt havabbor-filet på en seng av sopp­gratinerte poteter med salsa verde. Nam.

Well, I think it’s pretty obvious that The Naked Chef’s food is better than you get at McDonald’s. Even if it sounds like a stupid question, it’s worth a minute to ask why. It’s not such a stupid question. Why can’t a big company with zillions of resources, incredible scale, access to the best food designers money can buy, and infinite cash flow produce a nice meal?

For meg er det åpenbart at den nakne kokken lager bedre mat enn McDonald’s. Selv om det kan virke som et dumt spørsmål, er det bryet verdt å spørre hvorfor det er slik—spørsmålet er nemlig ikke fullt så dumt som det kan virke. Her har vi et gigantfirma med uuttøm­melige ressur­ser og tilgang til de beste mat­designere som kan kjøpes for penger. Hvorfor kan de ikke lage et godt måltid mat?

Imagine that The Naked Chef gets bored doing “telly” and opens a restaurant. Of course, he’s a brilliant chef, the food would be incredible, so the place is hopping with customers and shockingly profitable.

Tenk deg at den nakne kokken går lei av å lage fjernsyn og åpner en restaurant i stedet. Han er en ypperlig kokk, maten er fantastisk; restauranten renner over av gjester og tjener penger som gress.

When you have a shockingly profitable restaurant, you quickly realize that even if you fill up every night, and even if you charge $19 for an appetizer and $3.95 for a coke, your profits reach a natural limit, because one chef can only make so much food. So you hire another chef, and maybe open some more branches, maybe in other cities.

Men selv om restauranten din tjener penger som gress finner du fort ut at selv om du fyller den til randen hver kveld, og selv om du forlanger 190 kroner for en forrett og 40 kroner for en cola, så finnes det en naturlig grense for hvor mye du kan tjene, simpelt­hen fordi det finnes en grense for hvor mye mat en enkelt kokk kan lage. Så du anset­ter en kokk til og åpner noen filialer, gjerne i andre byer.

Now a problem starts to develop: what we in the technical fields call the scalability problem. When you try to clone a restaurant, you have to decide bet­ween hiring another great chef of your caliber (in which case, that chef will probably want and expect to keep most of the extra profits that he created, so why bother), or else you’ll hire a cheaper, younger chef who’s not quite as good, but pretty soon your patrons will figure that out and they won’t go to the clone restaurant.

Nå har vi et problem under oppseiling, det som i teknisk fag­terminologi kalles skaler­bar­hets­problemet. Når du skal åpne en ny restaurant må du velge mellom å ansette en gourmet­kokk av ditt eget kaliber (og i så fall vil den nye kokken antageligvis ønske å beholde mesteparten av inntektene han genererer, og hva er da vitsen), eller du kan ansette en billigere, uerfaren kokk som ikke er like god, men det finner gjestene fort ut og slutter å frekventere filialen (så da var det ikke så mye vits i det heller).

The common way of dealing with the scalability problem is to hire cheap chefs who don’t know anything, and give them such precise rules about how to create every dish that they “can’t” screw it up. Just follow these here rules, and you’ll make great gourmet food!

Den vanlige måten å håndtere skaler­bar­hets­problemet på er å ansette billige kokker som ikke kan noe som helst, og gi dem så nøyaktige oppskrifter for hver eneste rett på menyen at “ingenting kan gå galt.” Bare følg disse reglene, så vil du lage utsøkt gourmet­mat!

Problem: it doesn’t work exactly right. There are a million things that a good chef does that have to do with improvisation. A good chef sees some awesome mangos in the farmer’s market and improvises a mango-cilantro salsa for the fish of the day. A good chef deals with a temporary shortage of potatoes by creating some taro chip thing. An automaton chef who is merely following instructions might be able to produce a given dish when everything is working per­fectly, but without real talent and skill, will not be able to improvise, which is why you never see jicama at McDonald’s.

Problemet er at verden ikke fungerer på den måten. En god kokk gjør en mil­lion for­skjel­lige ting basert på improvi­sasjon. En god kokk ser noen utsøkte man­goer på mar­kedet og im­provi­serer en mango-cilantro-saus til dagens fiskerett. En god kokk hånd­terer en midler­tidig potet­mangel ved å sveive sam­men noen taro-chip-greier. En robot­kokk som bare kan følge oppskrifter er kanskje i stand til å lage en gitt rett dersom alt fungerer perfekt, men uten ekte talent og erfaring vil han være ute av stand til å improvisere, og derfor finner du heller aldri jicama-salat på McDonald’s.

McDonald’s requires a very par­ti­cu­lar variety of potato, which they grow all over the world, and which they pre-cut and freeze in massive quantities to survive shortages. The precutting and freezing means that the french-fries are not as good as they could be, but they are certainly consistent and require no chef-skills. In fact, McDonald’s does hundreds of things to make sure that their product can be produced with consistent quality, by any moron you can get in the kitchen, even if the quality is “a bit” lower.

McDonald’s bruker en spesiell potet­variant som de dyrker verden over, og som de kutter opp i biter og fryser i store mengder for å sikre seg mot potet­mangel. For­håndso­ppkut­tingen og frysingen gjør at pommes frittes’en ikke blir så god som den kunne ha vært, men den er alltid den samme og stiller ingen krav til kokke­kom­pe­tanse. McDonald’s gjør hundre­vis av ting for å sikre at produktene deres kan pro­du­se­res med jevn kvalitet—av en hvilken som helst idiot de greier å lure inn på kjøk­kenet. Selv om resultatet er “litt” lavere kvalitet.

Summary, so far:

1. Some things need talent to do really well.
2. It’s hard to scale talent.
3. One way people try to scale talent is by having the talent create rules for the untalented to follow.
4. The quality of the resulting product is very low.

Sammendrag så langt:

1. Enkelte oppgaver krever det talent for å løse.
2. Talent skalerer dårlig.
3. En mulig metode for å skalere talent er å la de talent­fulle lage regler som de talentløse kan følge.
4. Resultatet har en elendig kvalitet.

You can see the exact same story playing out in IT consulting. How many times have you heard this story?

Tilsvarende historier er helt vanlige i IT-bransjen. Hvor mange ganger har du hørt denne historien?

Mike was unhappy. He had hired a huge company of IT consultants to build The System. The IT consultants he hired were incompetents who kept talking about “The Methodology” and who spent millions of dollars and had failed to produce a single thing.

Mike var misfornøyd. Han hadde leid inn et stort firma av IT-konsulenter for å lage Systemet. IT-kon­sulentene var inkompetente dåsemikler som ustanselig pratet om “Metodikken”; de sved av millionbeløp uten å levere noe som helst.

Luckily, Mike found a youthful pro­gram­mer who was really smart and talented. The youthful pro­gram­mer built his whole system in one day for $20 and pizza. Mike was overjoyed. He recommended the youthful pro­gram­mer to all his friends.

Heldigvis fant Mike en ung pro­gram­mer­er som var skikkelig smart og proppfull av talent. Den unge pro­gram­mer­eren bygde Systemet i løpet av en dag for 200 kroner og pizza. Mike var overlykkelig og anbefalte den unge pro­gram­mer­eren til alle sine venner.

Youthful pro­gram­mer starts raking in the money. Soon, he has more work than he can handle, so he hires a bunch of people to help him. The good people want too many stock options, so he decides to hire even younger pro­gram­mers right out of college and “train them” with a 6 week course.

Ung pro­gram­merer begynner å håve inn penger. Snart har han mer å gjøre enn han rekker over, så han ansetter andre for å hjelpe ham. De dyktige menneskene forlanger for mange aksjeopsjoner, så han bestemmer seg for å ansette pro­gram­mer­ere ennå yngre enn ham selv, rett fra skolebenken, og “lære dem opp” gjennom et seks-ukers kurs.

The trouble is that the “training” doesn’t really produce consistent results, so Youthful Programmer starts creating rules and procedures that are meant to make more consistent results. Over the years, the rule book grows and grows. Soon it’s a six-volume manual called The Methodology.

Problemet er at “opplæringen” gir varierende resultater, så Ung Pro­gram­merer begynner å lage regler og prosedyrer i håp om å få skikk på sakene. Opp gjennom årene blir regel­boken tykkere og tykkere, og før han vet ordet av det, sitter Ung Pro­gram­merer der med et seks-binds verk kalt Metodikken.

After a few dozen years, Youthful Programmer is now a Huge Incompetent IT Consultant with a capital-M-methodology and a lot of people who blindly obey the Methodology, even when it doesn’t seem to be working, because they have no bloody idea whatsoever what else to do, and they’re not really talented pro­gram­mers—they’re just well-meaning Poli Sci majors who attended the six-week course.

Tyve år senere er Ung Pro­gram­merer blitt Stor Inkompetent IT-konsulent med Metode og en stab som blindt følger Metoden, selv når den ikke ser ut til å virke, fordi de ikke har den fjerneste anelse om hva de ellers skulle finne på, og uansett har de ingen store talenter i retning av pro­gram­mer­ing—de er bare vel­menende stats­vitere som har vært gjennom et seks-ukers kurs.

And Newly Huge Incompetent IT Consultant starts messing up. Their customers are unhappy. And another upstart talented pro­gram­mer comes and takes away all their business, and the cycle begins anew.

Og Ny Stor Inkompetent IT-konsulent begynner å rote det til for seg. Kundene er misfornøyde. Og en annen talentfull ung pro­gram­mer­er kommer og tar med seg kunde­porte­føljen, og syklusen begynner på nytt.

I don’t need to name names, here, this cycle has happened a dozen times. All the IT service companies get greedy and try to grow faster than they can find talented people, and they grow layers upon layers of rules and procedures which help produce “consistent,” if not very brilliant work.

Jeg trenger ikke nevne navn; denne syklusen er gjen­nom­løpt mange ganger. Alle IT-foretak blir grå­dige og forsøker å vokse raskere enn de greier å fin­ne talentfulle mennesker, og de utvikler lag på lag av regler og prosedyrer for å sikre et “konsi­stent” (om ikke akkurat brilliant) resultat.

But the rules and procedures only work when nothing goes wrong. Various “data-backed Web site” consulting companies sprouted up in the last couple of years and filled their ranks by teaching rank amateurs the fourteen things you need to know to create a data-backed Web site (“here’s a select statement, kid, build a Web site”). But now that dotcoms are imploding and there’s suddenly demand for high-end GUI programming, C++ skills, and real computer science, the kids who only have select statements in their arsenal just have too steep a learning curve and can’t catch up. But they still keep trying, following the rules in chapter 17 about normalizing databases, which mysteriously don’t apply to The New World. The brilliant founders of these companies could certainly adjust to the new world: they are talented computer scientists who can learn anything, but the company they built can’t adjust because it has substituted a rulebook for talent, and rulebooks don’t adjust to new times.

Men reglene og prosedyrene fungerer bare så lenge ingenting går galt. Web-konsulentfirmaer vokste opp som paddehatter for noen år siden; de ansatte glade amatører og lærte dem de fjorten tingene du må kunne for å lage et nett­sted og en data­base (“her er en select-setning, kamerat, gå og bygg et nett­sted”). Men dot-com-boblen sprakk, og plutselig ble det etterspørsel etter avansert GUI-pro­gram­mer­ing, C++ og reell fag­kunn­skap innenfor data­behandling. Amatørene uten annet enn en select-setning i verktøykassen har en alt for bratt lærekurve og ingen mulighet til å ta igjen det de mangler. Men de prøver allikevel, og følger reglene i kapittel 17 om normalisering av databaser så godt de kan, men på et eller annet mystisk vis er det som om dette ikke er relevant i Den Nye Verden. Gründerne kan alltids omstille seg; de er oftest talentfulle og dyktige fagfolk. Men firmaet de bygde kan ikke omstille seg. Firmaet er bygd på regel­verk heller enn talent, og regel­verk omstiller seg ugjerne til nye tider.

What’s the moral of the story? Beware of Methodologies. They are a great way to bring everyone up to a dismal, but passable, level of performance, but at the same time, they are aggravating to more talented people who chafe at the restrictions that are placed on them. It’s pretty obvious to me that a talented chef is not going to be happy making burgers at McDonald’s, precisely because of McDonald’s rules. So why do IT consultants brag so much about their methodologies? (Beats me.)

Så hva er moralen? Pass deg for Metodikk. Metodikk er en ypperlig måte å få alle opp på et minimalt kom­pe­tanse­nivå, men samtidig et irritasjons­moment for de mer talent­fulle—som kveles av restriksjonene Metoden legger på dem. En talent­full kokk blir neppe lykkelig av å steke ham­bur­gere hos McDonald’s, nettopp på grunn av McDonald’s regler. Så hvorfor i all verden skryter IT-konsulentene slik av sine metodikker? (Ikke vet jeg.)

What does this mean for Fog Creek? Well, our goal has never been to become a huge consulting company. We started out doing consulting as a means to an end—the long-term goal was to be a software company that is always profitable, and we achieved that by doing some consulting work to supplement our software income. After a couple of years in business our software revenues grew to the point where consulting was just a low-margin distraction, so now we only do consulting engagements that directly support our software. Software, as you know, scales incredibly well. When one new person buys FogBUGZ, we make more money without spending any more money.

Hva betyr dette for Fog Creek? Nå har vårt mål aldri vært å bli et stort konsulent­selskap. Vi tok en del konsulent­opp­drag i starten—som et middel for å nå et mål. Det lang­siktige målet var å bli et pro­g­ram­vare­sel­skap som alltid gikk med overskudd, og det fikk vi til ved å supplere pro­g­ram­vare­salget med konsulent­opp­drag. Etter noen år var inn­tektene fra pro­g­ram­vare­salget blitt såpass at konsulent­virksom­heten ble å betrakte som et rent distrak­sjons­element. Nå selger vi konsulent­timer bare når det direkte støt­ter opp om vår egen pro­g­ram­vare. Programvare skalerer utrolig bra: Hver gang en ny kunde kjøper FogBUGZ tjener vi mer penger uten å bruke mer penger.

More important is our obsession with hiring the best…we are per­fectly happy to stay small if we can’t find enough good people (although with six weeks annual vacation, finding people doesn’t seem to pose a problem). And we refuse to grow until the people we already hired have learned enough to become teachers and mentors of the new crowd.

Men det viktigste for oss er å ansette de beste. Vi har ingenting imot å forbli et lite selskap dersom vi ikke finner nok gode folk (men i og med at vi tilbyr seks ukers årlig ferie har det å finne folk aldri vært noe stort problem). Og vi nekter å vokse før de vi allerede har ansatt har lært nok til å bli gode lærere og mentorer for nykommerne.

Orginalartikkelens tittel er Big Macs vs. The Naked Chef.